L’abilità di ri-organizzare

L’organizzazione aziendale non è frutto solo del buon senso dell’imprenditore, esistono dei principi di carattere generale su cui improntare il proprio operare. Qualsiasi azienda è un insieme di fattori strettamente interconnessi che convergono verso obiettivi prestabiliti; è un sistema complesso soprattutto in ambito ristorativo in cui entrano in gioco fattori non sempre prevedibili.
Nella realtà aziendale, anche quella di un’attività ristorativa, non si può prescindere dalla presenza di singoli fattori connessi tra loro attraverso forti relazioni, un sistema eterogeneo di rapporti che costituisce un ricco patrimonio se correttamente gestito ed indirizzato.

Sulla base della mia esperienza, ho elaborato un modello basandomi sull’analisi di molteplici situazioni aziendali, così diverse tra loro, ma allo stesso tempo così simili.
Siamo tutti concordi nell’affermare che un’ottima organizzazione aziendale sia alla base del successo di un’impresa. Ma quali sono gli elementi centrali dell’organizzazione aziendale e nella fattispecie di un’attività ristorativa? Il successo dell’organizzazione significa fare in modo che tutte le azioni siano coordinate tra loro attraverso dei processi in modo da orientare i risultati verso gli obiettivi prefissati.

Il modello si basa sulla compresenza di tre fattori chiave: lo spazio, il tempo e le risorse. La sinergia di questi tre fattori si sostanzia nel concetto di ambiente di lavoro, un fattore molto importante con il quale intendiamo l’insieme delle condizioni di produzione nelle quali la forza lavoro e il capitale originano un processo produttivo e si trasformano in prodotto e di conseguenza in profitto.

Rappresentiamo la struttura dell’ambiente di lavoro facendo ricorso ad una similitudine con un ipotetico cubo, un solido che tutti sappiamo avere le tre dimensioni

congruenti. Ognuno dei fattori sopracitati è rappresentato da una dimensione del cubo; analizziamoli in breve nelle loro peculiarità.
Lo spazio è una variabile modificabile, che si può contrarre ed espandere. Lo spazio in un ristorante si può ridimensionare attraverso accorgimenti strutturali o incrementare ergonomizzando le aree. Anche le risorse si possono adattare alle esigenze ma il tempo non si può né espandere né contrarre, lo possiamo solo gestire. La gestione del tempo ha una grande influenza sulla produttività e rappresenta un aspetto fondamentale dell’organizzazione dell’attività.

Questi tre fattori interagiscono nelle aree funzionali interne all’azienda intese come attività raggruppate in base al criterio dell’omogeneità delle competenze; anche in un contesto F&B si individuano le aree amministrazione e finanza, commerciale (marketing e vendite), risorse umane, gestione operativa ripartita in front office e back office. Non meno importanti le funzioni di supporto, tra cui la pianificazione e il controllo.
Sono attività molto diverse tra loro per cui è immediato esemplificarli con solidi dalle forme geometriche differenti e dalle dimensioni diverse, in quanto ogni imprenditore assegna ad ogni area un peso ed un’importanza diversa. Ed ecco che abbiamo piramidi, sfere, prismi e così via.

Analizzando graficamente il risultato, siamo coscienti del fatto che figure geometriche diverse non si possano incastrare tra loro perfettamente, i loro spigoli non combaciano e inevitabilmente non si genera convergenza automatica, ma divergenza. Ciò per esprimere il fatto che il peso delle varie funzioni non è controllato e quindi l’imprenditore subisce il prevalere di una funzione sull’altra e non le gestisce come dovrebbe. Questo “caos” è un peso che grava sul risultato economico (figura 1). Il proprietario o il gestore è, quindi, sovraccaricato da una eccessiva pressione che lo comprime e lo porta a subire la situazione.

L’imprenditore però non può non volgere l’azione della sua attività alla ricerca di una sinergia tra le aree aziendali. In senso figurato il ristorante è una macchina, un meccanismo che richiede organizzazione complessa e bilanciata: tutto deve essere sincronizzato come un orologio per ottenere un risultato confacente alle aspettative.
Se l’imprenditore ha la reale percezione delle dimensioni del suo business capisce anche come dimensionare le macro-aree in cui è articolata la sua azienda e comincia a cercare di mettere un po’ di ordine, a bilanciare il peso delle stesse. Di conseguenza a questo diverso modo di intendere e di procedere, l’imprenditore cerca di dare alle aree un valore uniforme. Ed ecco che tutti i solidi differenti di prima sono sostituiti da sfere (figura 2). Perché la sfera? Perché è quel solido che si associa al concetto di movimento, di fluidità. Graficamente se inseriamo delle sfere nel precedente cubo si genera meno disordine, ma tra esse continua ad esserci dello spazio inutilizzato, dei buchi dove si sprecano delle risorse: patrimonio inattivo che comunque genera un costo che non si sostanzia in vantaggio. Questo perché le diverse aree dell’azienda, anche se hanno lo stesso peso, sono ancora considerati compartimenti stagni, non c’è comunicazione e questo rende impossibile la sinergia.

E’ un errore prendere singolarmente i 3 fattori (spazio, tempo e risorse) come entità distinte e non interferenti, di queste entità occorre equilibrare il “peso” in modo tale da creare armonia, incastro.
Etimologicamente sinergia indica una relazione tra due o più agenti che lavorano insieme per produrre un risultato non ottenibile singolarmente. Ecco perché la sinergia tra i tre fattori indicati è funzionale alla produttività, ne segue che lavorare in un ambiente organizzato ed equilibrato permetta di ottenere performance più efficaci ed efficienti.

Ma come ottenere questi risultati? Ci viene in aiuto l’organizzazione che si pone al servizio del business.

La ristorazione è un sistema complesso da gestire, nessun comparto è fine a se stesso anche perché il settore della ristorazione è privo di economie di scala, aumentare la produzione non è sempre una strategia possibile. Per riuscire nell’arduo compito di applicare delle economie di scala nella ristorazione occorre ottimizzare gli aspetti organizzativi, tecnici e della gestione finanziaria-amministrativa e delle risorse umane. Conoscendo le dimensioni della scatola o cubo, quindi dell’ambiente di lavoro, è possibile capire quali oggetti, cioè su quali aree dell’azienda, puntare per migliorare le performance dell’organizzazione del ristorante o dell’impresa F&B. La best solution esiste ed è alla portata del titolare dell’attività ristorativa. Solo calibrando le aree si realizza l’allocazione ottimale delle risorse. Le sfere diventano cubi che si incastrano perfettamente tra di loro e l’impresa non è più schiacciata dal peso della disorganizzazione, ma riesce a gestirla in modo ottimale (figura 3). Tutti possono arrivare al raggiungimento dell’optimum? La risposta che viene spontanea è sì, ma occorre considerare il modo in cui si persegue il risultato e che un apporto esterno da parte di un professionista di adeguata esperienza riduce il rischio connesso ad una scelta errata.